Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава

Но время поддается учету. Управляющий может рас­считать нужное ему для выполнения тех либо других работ время, сделать некий количественный допуск его утрат на неожиданные происшествия и помехи — словом, он имеет дело с полностью регулируемым ресур­сом. Как следует, подстерегающие управляющего в этом нюансе его деятельности препядствия подчиненны анализу, главные Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава этапы которого полезно дальше рас­смотреть.

Сначала, что все-таки способно побудить руководите­ля (ну и каждого из нас) к подобного рода анализу? Ве­роятно, обнаруживаются какие-то признаки, симптомы возникающей задачи. Какие конкретно, давайте уточ­ним.

Беря во внимание мировоззрение профессионалов (Менеджер, 1990. № 1; Ниссииен, Воутилайнен, 1988), симптоматику тревожащей управляющего временной трудности Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава можно найти по последующим признакам: 1) отсутствие чет­кого расписания работы на текущий денек (управляющий не знает, что ему сейчас предстоит сделать сначала, что — во вторую и т. д.; 2) секретарь не в курсе дел собственного шефа (а ведь секретарь, замечу,— это сначала ассистент собственного управляющего); 3) несвоевремен­ность ответа на Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава деловые письма (так как руководите­лю все как-то некогда); 4) продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени); 5) непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом гостей (управляющий стремится со всеми разгова­ривать сам); 6) неизменное выполнение работы за собственных подчиненных (а именно Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, и поэтому, что руководите­лю кажется: так надежней); 7) большой поток всевоз­можных рутинных дел (управляющий практически «то­нет» в мелочах); 8) частая спешка при выполнении за­даний со стороны вышестоящего управления (очень нередко вызвана несвоевременностью начала работы над ними).

Исходя из собственного опыта, читатель может, ко­нечно, этот список продолжить. Но Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава сама по для себя симптоматика назревшей задачи еще ничего не гово­рит о причинах, ее порождающих. Потому дальше, я ду­маю, стоит тормознуть конкретно на этом моменте. Да­вайте поглядим, почему же руководителю так нередко не хватает времени.

Следуя точке зрения финские создателей И. Ниссинена и Э. Воутилайнена, назову Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава некие предпосылки дефици­та времени: 1) неизменная спешка (повсевременно спеша­щему человеку некогда тормознуть, глубоко вдуматься в стоящую перед ним задачку, принять действенное решение, чтобы, как это часто в таких случаях происхо­дит, не ворачиваться вновь к одному и тому же вопро­су); 2) переутомление (как следствие долговременной рабо­ты в Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава критериях неизменной спешки); 3) нагромождение работ (оно проистекает от неумения верно распре­делять свое рабочее время и нередко приводит к тому, что человек привыкает к различного рода авралам, штур­мовщине, увязает в массе маленьких дел и ему становится тяжело заниматься анализом главных, многообещающих вопросов); 4) суетливость является результатом Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава нехороший организации труда, бесплановости, также неких личных, к примеру импульсивности, особенно­стей человека); 5) неизменные доработки дома (они приводят к скоплению физической и психологической вялости, понижению работоспособности в служебное время, сужению кругозора человека, оскудению его актуальных интересов); 6) бесплановость работы (она обоснована нередко не только лишь действиями определенного человека, управляющего и т. п., но Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава является общеорганизациокной неувязкой, результатом общего стиля жиз­ни данной организации); 7) слабенькая мотивация труда (вкупе со своим неминуемым следствием — низкой производительностью, она порождает приобретенную не­хватку времени).

Вновь, как и несколько выше, я предлагаю читателю проявить активность и на основании своей прак­тики расширить перечень обстоятельств недостатка времени Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава. Од­нако кое-что еще добавить к этому списку могу и я. А сказать хотелось бы вот о чем.

Большая часть из только-только приведенных обстоятельств но­сит, естественно, личный нрав, т. е. находится в зависимости от конкрет­ного человека (в обсуждаемом случае — управляющего). Ряд обстоятельств, не считая того Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, порожден теми либо другими мо­ментами внутриорганизационной жизни. Вспомним так­же и описанную в 2.1 специфику менеджерского труда. Она наверное «задействована» выше. В конце концов, нельзя забывать и о том, в каких критериях работает сей­час наше народное хозяйство, т. е. общий тяжелейший социально-экономический фон деятельности русского менеджера Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава. Во всяком случае разрешению трудности де­фицита времени (как, вобщем, и огромного количества других недостатков) он не только лишь не способствует, а, напротив, серьез­нейшим образом его осложняет.

И все таки основная причина отвратительного использования времени, нельзя не согласиться с финскими создателями, заключена в нас самих. «Практика указывает,— замеча­ют они Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава,— что мы склонны инкриминировать в собственных же трудно­стях, связанных с нехваткой времени, кого угодно, толь­ко не себя. «Да мы сами, естественно, смогли бы, но вот другие что-то не очень...» — пытаемся мы ухватиться за первую же успокоительную идея. Непременно, предпосылки проблем с течением времени могут быть и Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава другие. Но если быть добросовестными и вникнуть, то просто найти, что главными виновниками являемся все-же мы сами» (Ниссинен, Воутилайнен,1988. С 24).

Каковы же пути оптимизации обсуждаемой пробле­мы? Какие шаги целенаправлено сделать руководителю, стремящемуся к более оптимальным затратам собственного рабочего времени? Для ответа на эти вопросы я воспользуюсь Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава как разработками исследователей (Менеджер, 1990. № 1; Ниссинен, Воутилайнен, 1990), так и соображениями выда­ющихся менеджеров (см: Роджерс, 1990; Якокка, 1990).

Сначала об исследовательских материалах, содержа­щих ряд, непременно, нужных советов практиком. Вот одна из их. Составьте перечень обстоятельств дефици­та вашего рабочего времени. Для удобства анализа рас­положите предпосылки столбиком на листке бумаги. Поста­райтесь разобраться Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, чем порождены эти предпосылки. Об­ратитесь к сотрудникам, попросите их принять роль в этом анализе: взор со стороны возможно окажется полезным. Наметьте меры по разрешению имеющихся у вас заморочек, делая упор на собственные идеи и представления кол­лег, и постарайтесь воплотить загаданое.

Другая рекомендация касается анализа Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава временных издержек управляющего (ну и хоть какого сотрудника). В данном случае принципиально найти, какие виды работ делает человек. Допустим, список ваших ежедневных ра­бочих дел такой: вы работаете с почтой, документами, ведете по телефону служебные переговоры, обдумывае­те какие-либо служебные вопроса (тактического и стратегического нрава), консультируете и инструк­тируете подчиненных, проводите Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава совещания, деловые беседы (а время от времени и общаетесь с сотрудниками на лич­ные темы), краткосрочно контактируете с персоналом (в процессе управления «путем хождения повсю­ду») и т. д.

Итак вот, при желании можно проследить, хотя бы примерно, как распределяется ваше время по ука­занным (и другим Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава) видам работ, найти, в каком ас­пекте вашего труда временные издержки являются чрез­мерными, а где, напротив, они очевидно недостаточны, и воз­можно ли общее их сокращение (если, скажем, продол­жительность вашего рабочего денька значительно превыша­ет, установленный эталон).

С предшествующей плотно сплетена и еще одна рекоменда­ция, ориентирующая на Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава рациональное расходование вре­менного ресурса. Сущность ее в последующем: стараться отделять главное от второстепенного. Для этого полезно почаще задаваться такими, к примеру, вопросами: целенаправлено ли вообщем делать эту работу? Что случится, если ее не сделать? (Ведь не тайна, что сплошь и рядом мы за­нимаемся на работе массой Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава никому не подходящих дел.) Либо: нельзя ли делегировать (вполне либо отчасти) выполнение данного задания кому-то из служащих? (Кому конкретно?) Ну, а если мы беремся за выполнение какого-то задания, стоит помыслить, нельзя ли упростить рабочий процесс таким макаром, чтоб избежать излиш­них временных издержек.

Но представим для Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава себя, что выполняемые нами дела до­статочно несут ответственность, важны, их нельзя ни отменить, ни делегировать кому-то из подчиненных. Словом, эти дела должны производиться непременно. Как в таком слу­чае распорядиться временным ресурсом?

Имеющиеся на этот счет разработки советуют последующее. Сначала не стоит браться за огромное количество дел (хотя Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава бы и сверхсрочных) в течение 1-го денька. Разу­мнее запланировать на текущий денек 2—3 первостепен­ных дела и 4—5 наименее принципиальных, а в целом более 10-ка дел раз в день планировать не рекомендуется. При всем этом лучше направить внимание на таковой момент.

Виды работ, с которыми сталкивается управляющий, очень многообразны в Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава смысле их трудности, ин­тереса, который они к для себя вызывают, и т. п. Естествен­но, появляется вопрос, чем заниматься сначала, скажем, сначала рабочего денька (либо, если есть возмож­ность, в более подходящее для человека время су­ток), когда больше сил и голова еще свежайша, а чем — позже, в Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава конце денька (либо в наименее подходящие часы). Согласно имеющимся советам начинать следует с дел более сложных и принципиальных, также менее при­ятных, оставляя в итоге сравнимо легкие и до­статочно приятные задания.

Вообщем говоря, планируя работу на грядущий денек, руководителю не мешает оставлять некий вре­менной припас, т Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава. е. какую-то часть рабочего времени (20—30% либо сколько-то еще зависимо от ситуа­ции) не занимать под те либо другие определенные вопросы, резервируя место для неожиданных заблаговременно дел.

Как ранее говорилось в 2.1, ежедневная работа руково­дителя носит почти во всем дискретный нрав. При этом не­редко, будучи оторван по Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава некий причине от решения текущей задачки, управляющий к ней потом не возвращает­ся, а приступает к выполнению нового задания. Таковой спо­соб работы малопродуктивен. Чтоб не столкнуться потом с уже известным нам «нагромождением работ», лучше, до того как приступить к новейшей задачке, довести все-та­ки до конца решение ранее начатой.

Очевидно Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на текущий денек рабочие де­ла. Что-то остается, как говорится, «на потом» и заносит­ся в рабочем календаре на последующий денек. Но вот об­наруживается, что какая-то задачка практически скитается по листкам календаря. В данном случае стоит Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, возможно, поду­мать: нельзя ли от нее отрешиться совсем, передать на вы­полнение другому лицу (подчиненному, к примеру), отло­жить на более поздний срок и т. д.

До сего времени мы, на самом деле дела, обсуждали, так сказать, технологический нюанс задачи оптимального ис­пользования временного ресурса в менеджменте. Но у этой задачи Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава есть и собственного рода философский план. Он связан с общим взором человека на жизнь и труд, меж иным, тоже. «Мы живем, чтоб работать, либо работаем, чтоб жить?» — в этом сакраментальном во­просе таится большой смысл. Вправду, для чего мы?

На этот вопрос существует, возможно, много различных ответов Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава. Но я пишу не философский трактат и поэтому ограничусь ответами только тех, кто, добившись блистательных побед в «этом чудесном и гневном мире» менеджмента, не утратил при всем этом вкуса к другим ценно­стям людской жизни.

Послушайте, что, например, гласит по этому поводу Ф. Род­жерс «Мне не хотелось бы брать Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава на себя роль судьи по отношению к другим людям, но лично я не считал бы себя счастливым, если б це­ликом предназначил свою жизнь работе. Я уже гласил, что люблю рабо­тать, и это вправду так. Но при всем этом я равномерно пришел к убеждению, что тезис «работать, чтоб жить Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава» лучше тези­са «жить, чтоб работать». Я никогда не усматривал связи меж ко­личеством отработанных часов и объемом выполненной работы, так что, на мой взор, нет оснований считать работоманов самыми произ­водительными работниками. Но что по-настояшему беспокоит меня, так это то, что происходит с кругозором работомана, с его Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава интересами и личными отношениями с другими людьми. Обидно, когда семья приносится в жертву только поэтому, что человек не способен распре­делить свое время меж работой, семьей и развлечениями» (1990. С 85-86).

Но пример Ф. Роджерса — далековато не единствен­ный. А. Хаммер, А. Морита, Л. Якокка — герои моего повествования — не Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава только лишь выдающиеся бизнесмены и менеджеры. Эти люди много преуспели и в других сфе­рах жизни: и в публичной деятельности, и в коллек­ционировании, занимались спортом и политикой, не за­бывая при всем этом о семье. Словом, их лозунг — «работать, чтоб жить».

Таким макаром, расходование временного ресурса подразумевает издержки Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава не только лишь на сферу труда. Идет речь о всей системе актуальных связей человека. И если мы беремся дискуссировать делему рациональности этих издержек, необходимо подразумевать в равной мере и эффектив­ность труда, и полноту, и обилие людской жизни в целом.

* * *

Психический анализ ежедневной работы руко­водителя позволяет дать пооперационное ее Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава описание и выделить ряд принципиальных функций управления, реализуе­мых в организационном процессе. Содержательное их раскрытие знакомит со многими сторонами управленче­ской деятельности. Администрирование и целеполагание, консультирование и консульство, воспитание и «психотерапия», отработка коммуникаций и инноваци­онная активность — вот только некие ее составляю­щие. При всем этом принципиальным Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава условием действенного выпол­нения управленческих функций выступает временной ресурс управления.

Глава 3.

ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ Очами

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПСИХОЛОГА

Куда ни посмотри, мы лицезреем учрежде­ния

(административные, торговые, научные), где высшее начальство

изнывает от скукотищи, просто начальство оживляется,

только подсиживая друг дружку, а рядовые сотрудники

тоскуют либо забавляются сплетнями.

С. Паркинсон. Законы Паркинсона

Впечатляющая картина организации («учреждения»), нарисованная С. Паркинсоном в Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава его обширно узнаваемых «Законах», непременно, темна и иронична. Потому, делая упор на более вдохновенные эталоны (а мы, я ду­маю, тяготеем все-же к ним), стоит, возможно, поста­раться рассеять производимое ею воспоминание. Во вся­ком случае мне хотелось бы представить нечто другое, обратное тому, что Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава виделось (и небеспричинно, нужно считать) известному сатирику. Тем паче что ми­ровая практика в наилучших собственных проявлениях дает нема­ло оснований для этого.

3.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Термином «организационная культура», с которым, если помнит читатель, мы уже встречались в 2.4, охваты­вается большая область явлений духовной и материаль­ной жизни коллектива; доминирующие внем моральные нормы и Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава ценности, принятый кодекс поведения и уко­ренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные эталоны свойства выпускаемого продук­та и т. д. С проявлениями организационной культуры члены социальной организации сталкиваются практически на каждом шагу, чуть переступив порог предприятия, компании, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, находит отражение в определенной философии управленческого звена, сначала высших управляющих, реализуется в определенной стратегии организации. Чтоб показать наглядно, как это происходит в реальности, я обращусь к реаль­ным актуальным примерам.

Вот какой-то из них. Знакомство с опытом таких эконо­мических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава развитой организационной культуры является наличие у коллектива (если конкретно так дозволительно будет обобщенно называть компа­нию, фирму и т. п.) типичного делового кредо — не­которой совокупы главных целей, стоящих перед ним. Практически деловое кредо организации (и в этом мы убедимся чуток ниже) есть концентрированное выра­жение ее философии и Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава политики, сначала про­возглашаемых у реализуемых, естественно, администрацией, высшим управлением. При этом формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990), оно находит место в спе­циальных брошюрах, главные его положения часто повторяются на собраниях персонала, глядят на работ­ников со стенок Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава производственных и административных помещений.

Сейчас, если вы, допустим, работаете в какой-нибудь организации (типа, скажем, промышленного предприя­тия, НИИ, торгового учреждения и т. д.), задайтесь, пожалуйста, вопросом: каковы ее цели, зачем она со­здана?

С схожим вопросом я не один раз обращался к своим слушателям. Как досадно Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава бы это не звучало, их ответы не отличались разно­образием. Обычно, в качестве организационных це­лей назывались: выпуск нужной людям и государ­ству продукции, занятость людей, строительство социаль­но-бытовых объектов для работников данного предприя­тия и обитателей микрорайона, увеличение квалификации персонала, технический прогресс. Время от времени (основным Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава обра­зом в самое ближайшее время) называлась и такая цель, как получение предприятием прибыли.

Зря было спрашивать моих собеседников, не встречались ли им где-нибудь в стенках родного предпри­ятия, в каких-либо его кабинетах эти самые организацион­ные цели, не слышали ли чего-нибудь о их. Ответы в самых Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава различных аудиториях звучали на уникальность похоже нет, не встречались, не слышали, не читали.

Вернемся, но, в мир действенного менеджмента, где, как я уже гласил, познание работником делового кре­до собственного предприятия (обширнее — конторы) — неотъемле­мый элемент организационной культуры. Давайте по­смотрим, как обстоит на этот счет дело, к примеру, в японских Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава компаниях. Я обращаюсь к данным, представ­ленным не так давно Т. Коно в его работе о японских пред­приятиях (см.: Коно, 1987). С выполненным им анализом делового кредо 269 компаний читатель может озна­комиться, обратившись к табл. 4.

Находящиеся в ней материалы, с моей точки зре­ния, навряд ли нуждаются в Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава сколько-либо обширном комменты: они очень внушительно молвят сами за себя. Потому я ограничусь тут только маленькими за­мечаниями.

Сначала заслуживают внимания базисные цели организаций, в особенности такая из их, как «служе­ние обществу» (1.1.1 и 1.1.2), имеющая высшую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и о6наруживающая ясный элемент Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава патриотизма. Прав­да, подтекст последнего, судя по содержанию других ба­зовых целей, носит вероятнее всего прагматический харак­тер, полностью отвечая коммерческой логике огромного биз­неса. Сущность ее отлично выразил президент южнокорей­ской компании «Кореа системз» Ли Тон Хун: «Есть одна закономерность, и она испытана нашим опытом в це­лом и Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава моим а именно. Если ты вправду хочешь сделать бизнес, то должен до этого помыслить об интере­сах собственного страны, об интересах его людей, а по­том уже о личной выгоде... Это — главное качество мар­кетинга. Нужды общества определяются запросами по­требителей. А каждый грамотный предприниматель ориенти­рован лишь на Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава интересы потребителей» (цит. по: Загашвили, 1990. С. 21).

Т а б л и ц а 4

Цели японских организаций (частотные свойства отдельньм положений деловых кредо 269 компаний)

1. Базисная цель 1.1. Служение обществу, организации 1.1.1. Неплохой продукт по разумной стоимости Качество сначала 131 (49%) 1.1.2. Служение цивилизации, народу. Совмес­тное благоденствие 149 (55%) 1.1.3. Благоденствие компании 13(5%) 1.2. Справедливая прибыль 9 (3%) 1.3. Неуклонный прогресс Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, завоевание доверия 39(15%) 1.4. Благосостояние работников, почтение к работнику 34 (13%) 2. Общая политика 2.1. Прогрессивность, активность, созидательиость 119 (45%) 2.2. Аналитический, научный подход 44 (17%) 2.3. Высочайшая производительность 32 (12%) 2.4. Прогресс технологии компании 78 (39%) 3. Кодекс поведения 3.1. Отношение к компании 3.1.1. Преданность 81 (31%) 3.1.2. Благодарность 22 (8%) 3.2. Отношение к работе 3.2.1. Усердие 33 (15%) 3.2.2. Ответственность, выполнение долга 56 (21%) 2.2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость 50 (19%) 3.2.4. Чувство гордости за свою работу 13 (5%) 3.3. Отношение к старшим, сотрудникам и подчиненным 3.3.1. Сотрудничество 145 (55%) 3.3.2. Неприязненность Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава и учтивость 55 (21%) 3.4. Отношение к для себя 3.4.1. Здоровье 28 (11%) 3.4.2. Прилежание 15 (6%) 3.4.3. Бодрость 26 (10%) 3.4.4. Моральная устойчивость 47 (18%)

Примечание. Число показывает частоту упоминания цели, проценты по­лучены методом деления частоты на число компаний.

Другая значимая особенность представленных целей — их выраженная инноваторская направлен­ность. Об этом свидетельствуют формулировки как от­дельных базисных целей (к примеру, «неуклонный про Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава­гресс, завоевание доверия»), так и всего блока целей «общей политики».

И в конце концов, принципиальная составляющая делового кредо японских компаний — поведенческий кодекс, ориенти­рующий человека в организации на полностью определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к себе. При этом, замечу, внимание к «человеческому фактору» отражено Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава и в одной из базисных целей — «благосостоянии работников, почтении к работнику».

Очевидно, деловое кредо хоть какой из 269 обследован­ных компаний включает еще меньше целей, чем их содержится в табл. 4. Все же и того количества целей, которые ставит, впереди себя та либо другая отдель­ная компания, полностью довольно (при условии, естественно Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, их реализации) для удачного ведения дел. В качестве примера сошлюсь на приводимую Т. Коно систему це­лей «Мацусита электрик компани».

Деловое кредо этой компании включает: деклариро­вание миссии, т. е. роли, которую компания желает играть в обществе, базисные цели и кодекс поведения сотрудни­ков. Ах так содержательно смотрятся Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава нареченные выше составляющие делового кредо.

Миссия компании: а) быть членом промышленного общества; б) стремиться сделать лучше социальную жизнь людей; в) изготавливать дешевенькие, «как вода» электробытовые приборы в обилии.

Базисные цел: а) рост благодаря обоюдной выгоде для компании и потребителей; б) получение прибыли методом служения обществу; в) добросовестная конкурентность на Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава рынке; г) обоюдная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров; д) роль в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения служащих (так именуемые «Семь духов» компании «Мацусита»): а) вклад «Мацу­сита» в индустрия; 6) честность и преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучше­ние; д) учтивость и скромность; е) адаптация Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава и восприимчивость; ж) признательность (см.: Коно, 1987. С. 81-82).

Но формулирование делового кредо — только часть «культурной политики» компании. Дальше его необ­ходимо, что именуется, довести «до ума» каждого члена организации, включить в систему, его личной мотивации и это, поверьте, более тяжелая задачка. Вспомним хотя бы свой опыт. Ведь в стенках Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава российских пред­приятий и учреждений в прошлые десятилетия под ви­дом различных девизов тоже провозглашалось нема­ло прекрасных (и, добавлю, нужных) целей, но что ста­лось с их реализацией? Престиж продукции наших компаний на мировом рынке, пожалуй, красноречи­вее всего отвечает на этот вопрос.

Ну, как решается обсуждаемая неувязка Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава в стенках все той же «Мацусита электрик»? Давайте поглядим, что пишет по этому поводу Т. Коно, обширную вы­держку из работы которого я считаю полностью уместным привести тут ночти на сто процентов.

«Интересный пример дает «Мацусита электрик»... Ее кредо повторяется везде. Оно излагается и тщательно разъясняется в Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продук­цией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компа­нией, от служащих ожидают, что они станут вести себя лучшим образом для заслуги цели компании, будут делать свои обязанности по своей инициативе, даже если нет подробной должностной аннотации.

На то Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, чтоб дать новым работникам техно квалификацию, воодушевить их философией, целями и по­литикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каж­дом подразделении, исполняется гимн компании и хо­ром зачитываются «Семь духов», потом кто-то из служа­щих излагает перед собравшимися свое мировоззрение Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава о работе. Текст «Семи духов вывешен на стенке, и девиз текуще­го года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На Новый год около 7 тыс. менеджеров со всех кон­цов страны собираются вкупе, и председатель совета директоров совместно с президентом компании заявляет им базисную политику на грядущий год. Разрабатыва­ется длительный план, и Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава информация о новых направлениях стратегии компании через журнальчик компании со­общается всем работникам» (Коно, 1987. С 97).

Таким макаром, построение организационной культу­ры, вращивание главных ее частей в психологию персонала просит от администрации, управляющих различных рангов никак не наименьших усилий, чем, скажем, внедрение новейшей технологии либо проведение каких-либо Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава структурных преобразований.

Пример «Мацуситы», как мне представляется, очень демонстративен, но не единичен. И он характерен не только лишь для деятельности японских компаний. Если вы помните, в прошлых главах я не один раз обра­щался к практике американской компании «ИБМ». Взор на нее изнутри, принадлежащий Ф. Роджерсу, подтверждает только-только произнесенное.

«Я не Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава знаю,— пишет Ф. Роджерс,— многие ли ком­пании имеют свой кодекс поведения. Для «ИБМ» он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому бизнесмену, он не только лишь желал созидать ее преуспевающей в финансовом отноше­нии, он вожделел также воплотить в Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава ней и свои личные ценности. Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его новейшей компании; и каждый, кто потом работал с ним, точно знал, что представля­ет собой компания Тома-старшего» (1990. С. 60).

Принципы Т. Уотсона-старшего, уточненные потом его отпрыском Т. Уотсоном-младшим, очень ординарны и, как Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава считает Ф. Роджерс, проработавший в «ИБМ» 34 года, доступны хоть какому служащему компании — от экспеди­тора до админа самого высочайшего ранга. Вот эти принципы. Направьте внимание, какой глубочайший психо­логический смысл заключен в их:

1. Каждый человек заслуживает почтения.

2. Каждый клиент имеет право на самое наилучшее сервис, какое только может быть Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава.

3. Добиваться совершенства во всем.

«Эти принципы, составляющие стержень всей дея­тельности компании, окружены настолько глубочайшим почита­нием, что оказывают самое конкретное воздействие на каждый шаг и на всю политику «ИБМ». Полагаю, что каждый, кто знаком с историей «ИБМ», согласится с тем, что своим фуррором компания в основном должна идеям Уотсона Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, ежели техническим нововведе­ниям, искусству маркетинга либо денежным ресурсам» (Роджерс, 1990. С. 60-61).

Ну, как эти принципы огромной (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным прин­ципом каждого сотрудника, думаю, вы уже додумались. Приблизительно так же, как и в «Мацусите». Послушаем снова ветерана компании: «Для того чтоб принципы смогли сыграть свою роль Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава, они должны быть сначала ясно осознаны управленческим персоналом. Их не­обходимо довести до сведения всех служащих и по­вторять так нередко, чтоб каждый проникся их важ­ностью. Для внедрения в сознание служащих собственных принципов «ИБМ» употребляет собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи служащих с управлением и личные Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава беседы. Очевидно, все это не имело бы ровненьким счетом никакого значения, если б са­мо управление «ИБМ» своими своими делами и поступками не показывало на практике эти прин­ципы. Это просит усердия, но оно окупается» (Роджерс, 1990. С. 61).

К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я желал бы сделать Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава маленькое дополнение. Три упомяну­тых базисных принципа составляют базу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается список ценностей и норм организационной культуры «ИБМ». Целый ряд их, производных от базисных прин­ципов, включен, к примеру, в так именуемые «Правила делового общения Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава», собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику «ИБМ» (кстати, выдержки из нее приводятся в "упоминавшейся мной книжке Ф. Роджерса). И, конечноже, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успеш­ность их воплощения в ежедневной жизни компании, облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образчикам (вспомним описанный в 2.3 парадокс иденти Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава­фикации) вхождение новичков в организационную культуру.

Вобщем, вероятны и другие пути поддержания цен­ностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, осо­бый язык — вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в критериях смены поколе­ний управляющих и рядовых служащих. Массу интерес­ных примеров на этот счет приводят отлично нам уже знакомые исследователи «образцовыхкомпаний»Т Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава. Питерс и Р. Уотермен.

В стенках изучавшихся организаций им ведали различные истории, связанные с деятельностью «от­цов-основателей» —выдающихся менеджеров прошедшего. И хотя достоверность услышанного иногда вызывала со­мнения, истории эти, как удостоверились исследователи, пере­давались от 1-го поколения служащих к другому, приобретая нрав легенд.

Они следили также ритуалы Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках и т. д.), имевшие целью поддерживать и крепить здоровые традиции организационной жизни. Они фиксировали язык, характеризующий человеческое лицо предприятия («чувство семьи», «открытые двери», «общий сбор», «управление способом обхода рабочих мест» и т. д.), гуманизирующий статус отдельного служащего («сотрудник», «член Э. Атос. К поисках эффективного управления 6 глава команды», «член группы»). И они молвят о необходимости введения в управленческий словарь новых определений. «Временные структуры», «экстренные груп­пы», «подвижные организации», «малое — прекрасно», «ориентация на действия», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты изделий» — вот только некие из их.


e-spisok-serij-eralasha-1980-e-godi.html
e-stolknovenie-legkovogo-avtomobilya-s-poterpevshim.html
e-teoreticheskij-i-statisticheskij-material-nahodyashijsya-na-sajtah-v-seti-internet.html